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【書評】 新版 動機づける力 モチベーションの理論と実践 編訳:DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部 評価☆☆☆☆★ (米国その他)

 

【新版】動機づける力―モチベーションの理論と実践 (Harvard Business Review Anthology)

【新版】動機づける力―モチベーションの理論と実践 (Harvard Business Review Anthology)

 

 

「働く意欲」の向上、すなわち動機づけについての論文集。「二要因理論」で高名なF.ハーズバーグの他、8本の論文を収める。全9本。日本人の論文は無し。

論文といってもビジネス誌に発表されたものなので、それほどアカデミックなものではないから読み易い。脚注も非常に少ない。ただし、文章は読み易いが内容が薄っぺらではなく、アイディアはしっかりと考え抜かれたものなので、ビジネスの参考になること請け合いである。

 

2章の著者が言う通り、「厳しい環境であっても、社員たちに最高の仕事をさせるのは、マネジャーにとって永遠の、そしてなかなか実現できない目標の一つである」。仕事をさせるという言葉には「動機づけ」が含意されている。

“最高”の仕事でなくても良いかもしれないが、動機づけを高めるにはどうすれば良いか、碩学により思考された施策は星の数ほどある。それらを仮に、全て読み込んだとしても、自社に最良の動機づけの施策は、構築できないかもしれない。国・ビジネスの環境あるいは時代はそれぞれ違い、会社も経営者も、会社で働く社員も生きている。その中にある1社の動機づけ対策として、まるでパズルのピースのように、かっちりとあてはまる施策など、いかなる論文の中にも、転がっている訳ではないからだ。それが、自然科学と違うビジネスにおける解答を生み出す難しさで、似たような業態・規模・社風の会社であっても、A社にはこれが有効なのにB社には無効であるという風に、必要な施策は異なるのである。

 

そういう意味で考えると本書に収められた論文が、9本が9本とも違った施策を提出しているのは至極当然とも言える。その中から自社に見合った論文(施策)をあてはめて見るのも良いし、合わなければ裁縫し直すのも一手だ。

 

 

私が面白いと思ったのは5章と6章。

 

5章では、ピグマリオン効果という心理学の用語をマネジメントに援用し、「期待が人を育てる」として、マネジャーの期待に合わせて部下の成績が上下することを解説する。

期待による業績への影響について、著者は実験結果を例示し、平均的な業績のグループが生産性を上げ、高い業績を果たしたことの原因を分析する。それがマネジャーの期待で、マネジャーは部下と打ち合わせをする時、「みんなは優れた潜在能力を持っている。ただ経験が不足しているだけだ」と発破をかけた。するとメンバーは労働生産性を高めることに成功したのである。まさにマネジャーの期待の成果だ。

 

オードリ-・ヘプバーンの映画『マイ・フェア・レディ』では、レディとしての自己イメージを持った主人公イライザ(ヘプバーン)が、他者から花売り娘として見られることを拒否してレディとなっていく有様を描いているが、例示した平均的なグループも同様で、「平均的」と見られることを拒否して、高業績を上げていくのである。

 

一方で、平均的で充分だと思ったり、平均的な自己イメージを脱することができなかったりする可能性もありうるが、それは、後半に指摘がある通り、期待が高業績を生み出すには「上司の能力」に依存するのである。部下に潜在的な能力があっても、それに気付けない上司や、それを教育して延ばすことができない上司ではいくら「期待」を部下に投げ掛けても意味がない。意欲的な部下は、上司に幻滅して自己の成長に後ろ向きになってしまうだろう。従って、企業にとって急務なのは、ピグマリオン効果を効果的に実現するためには、上司の底上げをするということだと、著者は提言する。この論文は1969年に書かれたものだが、この提言が今も尚効果的だというのは、喜ぶべきか悲しむべきか。

 

6章では、権力動機が高いマネジャーが優秀なマネジャーであると解説した。権力動機とは誤解を招きそうな名であるが、権力動機の意味するところは、マネジャー個人の権力を拡大することよりも、人を動かすことに熱心で、「組織全体の利益となるよう、自らを律し、コントロール」できるマネジャーの動機のことである。従って、マネジャーが権力を追求するというイメージとは遠い。

 

一方で、達成動機という概念もある。これは、「いままで以上に優れて、かつ効率的に物事を達成したいという願望」のことで、権力動機と反対に、組織の強化よりもまず自分の進歩に関心があるので、行動の動機は常に自分である。組織を運営し、部下を活用するマネジャーにとって、組織より自分を優先するマネジャーでは、組織目標の達成はおぼつかない。権力動機に動かされるマネジャーは自分よりも組織、部下が優先される。著者がいう通り、優秀なマネジャーは、部下にエネルギーと責任感を漲らせて、秩序ある組織を整える人を指すからである。

もうひとつ、親和動機なる概念もあり、こちらは部下に好かれたいという欲求のことである。

 

これらの概念を活用して著者は、マネジャーには3つのタイプがあり、組織志向マネジャーこそが良いと提案する。

組織志向マネジャーとは権力動機が高く、親和動機が低く、抑制力が高い。彼らは組織的な権力に関心を抱き、部下を動機づけ、生産性を向上させるタイプのマネジャーである。親和志向マネジャーは、親和動機が権力動機より高く、抑制力が低いマネジャーである。個人権力志向マネジャーは、権力動機が親和動機より高いが、抑制力が低いマネジャーである。

 

親和志向マネジャーは、理性よりも感情で判断するので仕事の手順が曖昧になり、整然とした組織力を構築し得ない。また、個人権力志向マネジャーは、親和志向よりはマネジメントの効果が見込めるものの、上司の権限を追求するために、部下は、組織よりも上司に心を尽くそうとしてしまう(つまり上司のために働く)。反面、組織志向マネジャーは、明確で整然とした組織づくりを志向するので、部下のモラルも高まり、業績も向上するであろう。部下は上司ではなく組織のために尽くすように仕向けられているから、上司が異動したり退職したりしても部下のモラルは変化し難いであろう。

 

組織志向マネジャーのプロフィールを最後に紹介しておく。

1.組織中心に物事を考える。すなわち、多くの組織に加わって、それらの組織を築き上げることが自分に課せられた責任だと感じる傾向がある。権力を集中させることが重要だと考えている。

2.仕事が好きである(労働量を減らしたがる達成動機の高い人と差異がある)。

3.自分の利益を犠牲にし、自分が働いている組織の繁栄のために尽くしたいという意欲にあふれている。

4.強い正義感の持ち主である。

 

 

5・6章ほどではないが8章の「Y理論は万能ではない」も面白く、マクレガーのX理論・Y理論を批判的に活用し、事例を元に、Y理論ではなくコンティンジェンシー理論、その核となるセンス・オブ・コンピタンスを提言する。

センス・オブ・コンピタンスは、業務にまつわる能力・スキルを高めるセンスのことで、自分の仕事や環境に慣れ親しみ、技能が向上することでもたらされる満足感の積み重ねのことである。

すなわち技能の向上に限界がないのと同様に、このセンスを身に着け、技能向上による満足感の蓄積は、限りなく積み重ねられる。したがって、このセンスを活用すれば社員の動機づけとして、強力なツールとなるだろう。著者がいうように、「センス・オブ・コンピタンスは一度満たされても、これで満足することはない。つまり、ある目標を達成すると、次の一段と高い目標が設定されるからである」。何だか、フロー理論をテニスの学習効果で説明した時のチクセントミハイの口ぶりと似ているが、動機づけの施策には、限界があってはならないのだろう。